رهبری مؤثر کسب و کار با راهکارهای کوچینگ سازمانی

امروزه شرکت‌ها می‌دانند که دیگر نمی‌توان در تحولات بحرانی از مدیران انتظار داشت که پاسخ هر مشکل را بدانند. حالا که رهبری دستوری و کنترل‌محور دیگر کارایی ندارد، بسیاری از شرکت‌ها به سمت کوچینگ سازمانی حرکت کرده‌اند که در آن مدیران به جای تحمیل دستور و قضاوت خود، با پرسیدن سوالات و ارائه حمایت و راهنمایی، حل مسائل را آسان‌تر کرده و به توسعه کارمندان کمک می‌کنند. اگر شما نیز می‌خواهید با مزایای انواع مختلف کوچینگ، از جمله کوچینگ دستوری، غیر دستوری و موقعیتی آشنا شوید و با استفاده از مدل چهار مرحله‌ای GROW، مهارت‌های خود را در تعامل با کارمندان بهبود بخشید، با ما همراه شوید. این مطلب آموزشی می‌تواند اولین قدم برای یک تحول فرهنگی گسترده در سازمان شما باشد.

کوچینگ: یک تحول فرهنگی گسترده در مدیریت کسب و کار

در گذشته، اکثر افراد با کسب تخصص در یک حوزه فنی، کاربردی یا حرفه‌ای به موفقیت کاری می‌رسیدند. انجام صحیح کار به معنای داشتن پاسخ‌های درست بود. اگر می‌توانستید این را ثابت کنید، در مسیر ترقی قرار می‌گرفتید و در نهایت به مدیریت افراد می‌رسیدید—و در این جایگاه باید اطمینان حاصل می‌کردید زیردستانتان همان پاسخ‌های درست را داشته باشند. به عنوان یک مدیر، شما می‌دانستید چه کاری باید انجام شود، آن را به دیگران آموزش می‌دادید و عملکرد آن‌ها را ارزیابی می‌کردید. مدیریت دستوری و کنترلی اصل کار بود و هدف شما این بود که کارمندانی را هدایت و پرورش دهید که بفهمند کسب‌وکار چگونه کار می‌کند و بتوانند موفقیت‌های گذشته را تکرار کنند.

اما امروزه چنین نیست. تغییرات سریع، مداوم و ساختارشکنانه دیگر عادی شده‌اند و آنچه در گذشته موفقیت‌آمیز بوده، دیگر راهنمایی برای موفقیت‌های آینده نیست. مدیران قرن بیست و یکم به سادگی نمی‌توانند (و نباید!) همه پاسخ‌های درست را داشته باشند. برای مواجهه با این واقعیت جدید، شرکت‌ها از روش‌های سنتی مدیریت دستوری و کنترلی فاصله می‌گیرند و به سمت چیزی کاملاً متفاوت حرکت می‌کنند: مدلی که در آن مدیران به جای ارائه دستورالعمل، از کارکنان حمایت و راهنمایی می‌کنند و با این کار، کارکنان یاد می‌گیرند که با محیط‌های به سرعت در حال تغییر سازگار شوند و به این ترتیب انرژی، نوآوری و تعهد جدیدی در خود پرورش دهند.

به طور خلاصه، نقش مدیر در حال تبدیل شدن به نقش یک مربی است.

منظور از کوچینگ چیست؟

در نظر داشته باشید که وقتی درباره کوچینگ صحبت می‌کنیم، منظورمان فقط استخدام مشاوران برای توسعه مهارت‌های شخصی و حرفه‌ای مدیران اجرایی نیست. این کار مهم و گاهی ضروری است، اما موقتی است و توسط افراد خارجی انجام می‌شود. این شیوه کوچینگ که ما از آن صحبت می‌کنیم—کوچینگی که یک سازمان هوشمند واقعی ایجاد می‌کند—پیوسته است و توسط افراد درون سازمان انجام می‌شود. این کاری است که همه مدیران باید همواره با همه کارکنان خود انجام دهند، به‌گونه‌ای که به فرهنگ‌سازی در سازمان و پیشبرد مأموریت آن کمک کند. یک مدیر در نقش کوچ زمانی مؤثر است که به جای ارائه پاسخ‌ها، سوال بپرسد، به جای قضاوت کردن از کارکنان حمایت کند و به جای دیکته کردن کارها، به توسعه آن‌ها کمک ‌کند.

این درک از کوچینگ نوعی تکامل را نشان می‌دهد. کوچینگ دیگر فقط به این معنا نیست که مهربانانه آنچه می‌دانید با فردی کم‌تجربه‌تر یا پایین‌رتبه‌تر به اشتراک بگذارید (اگرچه این جنبه همچنان ارزشمند است)، بلکه کوچینگ روشی است برای پرسیدن سوالات به‌گونه‌ای که در فرد مقابل جرقه‌های ذهنی جدیدی ایجاد کند. همان‌طور که سِر جان ویت‌مور، یکی از پیشگامان این حوزه، آن را تعریف کرده است، کوچینگ ماهرانه شامل “شکوفا کردن پتانسیل‌های افراد برای به حداکثر رساندن عملکردشان” است. بهترین مربیان به هر دو بخش این فرآیند تسلط یافته‌اند—هم انتقال دانش و هم کمک به دیگران برای کشف آن به‌صورت مستقل—و می‌توانند ماهرانه هر دو را در موقعیت‌های مختلف به کار گیرند.

البته درک کوچینگ یک چیز است و پیاده‌سازی آن به عنوان یک رفتار روزمره در تمام سطوح سازمان چیز دیگری است. در بیشتر شرکت‌ها، فاصله زیادی بین آرمان و عمل وجود دارد—و در ادامه راهکارهایی به اشتراک می‌گذاریم که می‌توانند این فاصله را پر کنند. ابتدا بر روی چگونگی توسعه کوچینگ به‌عنوان یک قابلیت مدیریتی فردی تمرکز می‌کنیم و سپس به نحوه تبدیل آن به یک قابلیت سازمانی می‌پردازیم.

انواع کوچینگ در مدیریت کسب و کار

برای درک بهتر ماهیت کوچینگ سازمانی، مخصوصا برای کوچینگ بهتر در سازمان‌های هوشمند، می‌توانید از ماتریس ۲×۲ زیر کمک بگیرید. این ابزار ساده، اما مفید است. یکی از محورهای این ماتریس نشان‌دهنده اطلاعات، توصیه‌ها یا تخصصی است که کوچ در ارتباط با فرد تحت کوچینگ ارائه می‌کند. محور دیگر نشان‌دهنده انرژی و انگیزه‌ای است که مربی با استخراج بینش‌ها و راه‌حل‌های خود فرد از او استخراج می‌کند.

۱. کوچینگ دستوری

در قسمت بالای سمت راست، در ربع ۱، کوچینگ دستوری قرار دارد که بیشتر از طریق “دستور دادن” انجام می‌شود. منتورینگ نیز در این دسته قرار می‌گیرد. همه از این روش آگاهی دارند: مدیری با سال‌ها علم و تجربه، آن را با عضوی جوان‌تر از تیم به اشتراک می‌گذارد و آن فرد با دقت گوش می‌دهد که تا بیشترین اطلاعات ممکن را کسب کند. این رویکرد مزایای بسیاری دارد، اما شامل معایبی نیز می‌شود. از آنجا که این شیوه فقط می‌گوید که فرد باید چکار کند و چطور آن کار را انجام دهد، انرژی زیادی با کوچینگ فرد آزاد نمی‌کند؛ در واقع، ممکن است حتی سطح انرژی و انگیزه او را کاهش دهد. همچنین، این روش فرض می‌کند که رئیس چیزهایی می‌داند که فرد تحت کوچینگ نمی‌داند—که در محیط کاری پیچیده و همیشه در حال تغییر، همیشه فرض درستی نیست. علاوه بر این، با این روش مدیران باید طبق معمول به حل مشکلات دیگران بپردازند، که هیچ توانمندی‌ای در سازمان ایجاد نخواهد کرد.

۲. رها کردن

کوچینگ سازمانی همیشه پاسخگو نیست. ممکن است در بعضی مواقع همه اعضای تیم کار خود را به درستی انجام دهند و رویکرد صحیح برای مدیریت آن‌ها این باشد که به حال خود رهایشان کنید. این رویکرد، که به عنوان “رها کردن” (laissez-faire) شناخته می‌شود، در ربع ۲ قرار دارد.

۳. کوچینگ غیردستوری

در پایین سمت چپ، در ربع ۳، کوچینگ غیر دستوری قرار دارد که بر پایه گوش دادن، پرسش و خودداری از قضاوت استوار است. مدیران در این روش تلاش می‌کنند خرد، بینش و خلاقیت را با کوچینگ از افراد استخراج کنند تا به آن‌ها کمک کنند که خودشان به راه‌حل مشکلات برسند و با موقعیت‌های چالش‌برانگیز روبرو شوند. این رویکرد می‌تواند انرژی بالایی در فرد ایجاد کند، اما اجرایی کردن آن برای اکثر مدیران، که به شیوه مدیریتی “دستور دادن” عادت دارند، راحت نیست.

۴. کوچینگ موقعیتی

در بالا سمت چپ، در ربع ۴، کوچینگ موقعیتی قرار دارد که نقطه مطلوب این چارچوب است. همه مدیران سازمان‌های هوشمند باید به دنبال تسلط بر کوچینگ موقعیتی باشند—که همان‌طور که از نامش پیداست، با ایجاد تعادلی دقیق بین سبک‌های دستوری و غیر دستوری بر اساس نیازهای خاص لحظه ممکن می‌شود. تجربه نشان می‌دهد که مدیران باید ابتدا کوچینگ غیر دستوری را تمرین کنند تا به نوعی به غریزه آن‌ها تبدیل شود و سپس این مهارت جدید را با دوره‌هایی از کوچینگ دستوری مفید متعادل کنند.

مدل GROW: راهکاری برای پیشرفت در کوچینگ غیردستوری

یکی از بهترین راه‌ها برای بهبود در کوچینگ غیر دستوری، تمرین مکالمات با استفاده از مدل GROW است. مدل GROW شامل چهار گام عملی است که حروف اول آن‌ها نام این مدل را تشکیل می‌دهد.درک مفهوم این مدل آسان است، اما اجرایی کردن آن سخت‌تر از آن چیزیست که تصور می‌کنید، زیرا باید به طرز فکر جدیدی درباره نقش و ارزشی که به عنوان یک رهبر دارید برسید.

این چهار گام عملی عبارتند از:

هدف (Goal)

وقتی برای کوچینگ یک فرد گفتگویی با او آغاز می‌کنید، دقیقاً مشخص کنید که او در این لحظه می‌خواهد چه چیزی به دست آورد. نه اینکه اهداف او برای پروژه، شغل یا نقش او در سازمان چه هستند، بلکه او امیدوار است از این مکالمه خاص چه نتیجه‌ای بگیرد. بیشتر افراد به‌طور طبیعی این کار را در مکالمات روزمره انجام نمی‌دهند و اغلب به کمک نیاز دارند. یک راه خوب برای شروع این است که بپرسید: “وقتی از این اتاق خارج می‌شوی، چه چیزی می‌خواهی که اکنون نداری؟”

واقعیت (Reality)

پس از تعیین هدف مکالمه، سوالاتی بپرسید که ریشه در “چه چیزی”، “چه زمانی”، “کجا” و “چه کسی” دارند. این سوالات افراد را مجبور می‌کنند که از حالت کلی‌گویی خارج شوند و بر روی حقایق مشخص تمرکز کنند؛ که مکالمه‌ای واقعی و سازنده در پی خواهد داشت. اگر دقت کنید، می‌بینید که ما سوال “چرا” را در نظر نگرفته‌ایم. دلیلش این است که پرسیدن “چرا” افراد را وادار می‌کند دلایل و انگیزه‌ها را بررسی کنند نه حقایق. این کار ممکن است به نوعی حالت قضاوت پیدا کند یا تلاش‌هایی برای توجیه خود را به همراه داشته باشد که هر دو می‌توانند مخرب باشند.

در این مرحله، یک سوال خوب برای تمرکز بر واقعیت این است: “باید چه نکات کلیدی‌ای در نظر داشته باشیم؟” با دقت به پاسخ‌ها گوش دهید. آیا آن‌ها نکته‌ای مهم را نادیده گرفته‌اند؟ آیا درباره مسائل عملیاتی صحبت می‌کنند اما جنبه انسانی مسئله را فراموش کرده‌اند؟ یا برعکس؟ وقتی از افراد می‌خواهید سرعت خود را کم کنند و به این روش فکر کنند، اغلب به فکر فرو می‌روند—و بعد از مدتی، ناگهان جرقه‌ای در ذهنشان روشن می‌شود و با انرژی و دیدگاهی تازه با مسئله درگیر می‌شوند. این مرحله بسیار مهم است، زیرا به این روش افراد از نادیده گرفتن متغیرهای مهم و نتیجه‌گیری‌های عجولانه اجتناب می‌کنند. وظیفه شما در این مرحله این است که فقط سوالات درست را مطرح کنید و سپس کنار بایستید.

گزینه‌ها (Options)

وقتی افراد برای کوچینگ به سراغ شما می‌آیند، اغلب احساس می‌کنند که در بن‌بست قرار گرفته‌اند. ممکن است بگویند: “هیچ کاری از دستم برنمی‌آید.” یا “فقط یک گزینه واقعی دارم.” یا “بین دو گزینه A و B گیر کرده‌ام.”

در این مرحله، وظیفه شما این است که به افراد کمک کنید تا عمیق‌تر و گسترده‌تر فکر کنند. برای گسترده‌تر کردن مکالمه، گاهی اوقات کافی است سوال ساده‌ای بپرسید، مثل: “اگر یک چوب جادو داشتی، چه می‌کردی؟” از اینکه این سوال چقدر می‌تواند برای افراد رهایی‌بخش باشد و آن‌ها را به سرعت به تفکر خلاق و سازنده سوق دهد، شگفت‌زده خواهید شد. وقتی که دیدگاه آن‌ها گسترده‌تر شد و گزینه‌های جدیدی کشف کردند، وظیفه شما این است که آن‌ها را به تفکر عمیق‌تر تشویق کنید، برای مثال با ترغیب آن‌ها به بررسی مزایا، معایب و ریسک‌های هر گزینه.

خواسته (Will)

این مرحله نیز معمولاً به‌طور طبیعی در مکالمات رخ نمی‌دهد، بنابراین بیشتر افراد برای اجرایی کردن آن به کمک نیاز دارند. این مرحله دو بخش دارد که هر یک به مشتقات فعل “خواهم” مربوط می‌شود.

در بخش اول، بپرسید: “چه خواهی کرد؟” این سوال فرد را تشویق می‌کند تا برنامه عملی مشخصی را که از مکالمه به دست آمده مرور کند. اگر مکالمه به‌خوبی پیش رفته باشد، او باید تصویری واضح از آن برنامه داشته باشد. اگر چنین نیست، باید به مراحل قبلی مدل GROW بازگردید و به او برای رسیدن به راه‌حل مشکلش کمک کنید.

بخش دوم شامل پرسیدن درباره خواست افراد برای اقدام است. می‌توانید بپرسید: “از یک تا ده، چقدر احتمال دارد که بخواهی این کار را انجام دهی؟” اگر پاسخ آن‌ها هشت یا بالاتر باشد، احتمالاً به اندازه کافی انگیزه دارند تا کار را دنبال کنند. اما اگر پاسخ هفت یا کمتر باشد، احتمالاً اقدامی نخواهند کرد. در این صورت، دوباره باید به مراحل قبلی فرآیند بازگردید و سعی کنید به راه‌حلی برسید که احتمالاً به آن عمل خواهند کرد.

چطور کوچینگ سازمانی را اجرایی کنیم؟

تا اینجا، ما بر کوچینگ به‌عنوان یک مهارت مدیریتی تمرکز کرده‌ایم. این گام نخست بسیار مهم است، اما اگر می‌خواید شرکت خود را به یک سازمان هوشمند واقعی تبدیل کنید، باید از آموزش رهبران و مدیران به‌عنوان کوچ فراتر روید. شما همچنین باید کوچینگ را به‌عنوان یک ظرفیت سازمانی ایجاد کنید که به‌طور یکپارچه در فرهنگ شرکتتان جای بگیرد. برای موفقیت در این امر، می‌توانید به کمک مراحل زیر یک تحول فرهنگی در سازمان خود ایجاد کنید:

۱. توضیح چرایی

مدیران و حرفه‌ای‌ها افراد بسیار پرمشغله‌ای هستند. اگر کوچینگ در نظر آن‌ها فقط به‌عنوان آخرین مُد روز باشد که از سوی بخش منابع انسانی تبلیغ می‌شود، آن‌ها با بی‌حوصلگی واکنش نشان داده و حداقل کار ممکن را برای اجرایی کردن آن انجام خواهند داد. اگر می‌خواهید آن‌ها کوچینگ را نه تنها به‌عنوان یک مهارت شخصی بلکه به‌عنوان راهکاری برای قوی‌تر شدن فرهنگ شرکت بپذیرند، باید به وضوح بیان کنید که چرا این کار برای کسب‌وکار و موفقیت آن‌ها ارزشمند است.

۲. الگو شدن برای رفتار کوچینگ

اگر می‌خواهید افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید کوچینگ را بپذیرند، ابتدا باید خودتان به الگوی رفتارهای کوچینگ تبدیل شوید.
هیچ‌کس بهتر از ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت، این کار را انجام نداده است. نادلا به سرعت متوجه شد که مایکروسافت به یک تحول فرهنگی نیاز دارد و باید طرز فکر رشد (growth mindset) را توسعه دهد. در این طرز فکر، همه افراد سازمان آماده یادگیری مداوم و پذیرش ریسک هستند. همان‌طور که نادلا به درستی بیان کرد، رهبران شرکت باید از “همه‌چیزدان” به “یادگیرنده‌” تغییر کنند.

نادلا فهمید که این فرآیند باید از خودش شروع شود، بنابراین او به الگوبرداری از رفتارهایی پرداخت که می‌خواست مدیران مایکروسافت به آن‌ها پایبند شوند. او از همه کسانی که با آن‌ها صحبت می‌کرد نظرخواهی می‌کرد و با همدلی به حرف‌هایشان گوش می‌داد. او سوالات غیردستوری می‌پرسید و نشان می‌داد که نقش او حمایت کردن است، نه قضاوت کردن. او مردم را تشویق می‌کرد که درباره اشتباهات خود صادق باشند و از آن‌ها یاد بگیرند.

الگو قرار دادن رفتار درست تأثیرگذار است، زیرا نشان می‌دهد که یک رهبر به آنچه می‌گوید عمل می‌کند. علاوه بر این، این کار باعث ایجاد شتاب می‌شود. تحقیقات نشان داده‌اند که وقتی افراد در تردید هستند که چه رفتاری مناسب است، از رفتار دیگران—به‌ویژه افرادی که قدرت و جایگاه دارند—پیروی می‌کنند. بنابراین جای تعجب نیست که در دوران تغییرات سریع که همراه با عدم قطعیت در کسب‌وکار است، کارکنان از رهبران خود الگو می‌گیرند. اگر آن‌ها ببینند که رهبرانشان برای یادگیری و پرورش هنر حساس رهبری تلاش می‌کنند، خودشان نیز همین کار را خواهند کرد.

۳. حذف موانع

مانند بسیاری از سازمان‌های، برنامه مدیریتی در مایکروسافت از ریتمی پیروی می‌کرد که توسط بازبینی‌های فصلی کسب‌وکار تعیین شده بود. یکی از این رویدادها، بازبینی سالانه‌ای که به‌عنوان بررسی میان‌سال ژانویه شناخته می‌شد، یکی از مشهودترین نمودهای فرهنگ دستوری و کنترلی بود.

بررسی میان‌سال با گذشت زمان به نوعی نمایش سازمانی تبدیل شده بود که در آن تیم اجرایی ارشد با اتخاذ یک موضع بازجویی‌گونه، مدیران ارشد از سراسر جهان را درباره پیشرفت‌ها و برنامه‌هایشان تحت بازجویی و فشار قرار می‌دادند. یکی از مدیران اجرایی توضیح داد که این روش “پرسش‌گری دقیق” در نهایت “افراد را دچار ترس می‌کرد”، زیرا آن‌ها احساس می‌کردند که برای قضاوت شخصی به آن جلسه می‌رفتند. بنابراین، حس می‌کردند که باید بهترین تصویر ممکن را ارائه دهند، بدون اینکه اشتباهات یا شکست‌های خود را نشان دهند. داستان‌های فراوانی از مدیران ارشد وجود داشت که با اضطراب، آماده‌سازی خود را خیلی قبل از تعطیلات دسامبر آغاز می‌کردند. به بیان دیگر، تعداد زیادی از ارزشمندترین افراد شرکت بیش از یک ماه از وقت خود را صرف آماده‌سازی برای یک بازبینی داخلی می‌کردند؛ آن هم فقط برای ایجاد یک تصویر خوب.

در راستای تغییر به سمت فرهنگ رشد و یادگیری، کورتوا، مدیر فروش جهانی مایکروسافت، تیم خود را تشویق کرد که روش “پرسش‌گری دقیق” را کنار بگذارند و به رویکردی بیشتر مبتنی بر کوچینگ روی بیاورند، که شامل پرسیدن سوالاتی مانند “می‌خواهید چکار کنید؟” “چه چیزی جوابگوست؟” “چه چیزی جوابگو نیست؟” و “چگونه می‌توانیم کمک کنیم؟” بود. اما تغییر عادت‌های قدیمی سخت است. تنها پس از اینکه کورتوا بررسی میان‌سال را کاملاً حذف کرد—و به این ترتیب مانع بزرگی برای تغییر را از بین برد—همه فهمیدند که او کاملاً مصمم به تغییر است.

نتیجه گیری: اهمیت کوچینگ عصر نوین

ما در دنیایی متغیر زندگی می‌کنیم. مدیران موفق باید بی‌وقفه صنعت و تخصص‌های خود را با یادگیری کامل‌تر کنند—و این ظرفیت را در افرادی که تحت نظارت آن‌ها هستند نیز پرورش دهند. مدیران دیگر نمی‌توانند صرفاً دستور دهند و کنترل کنند. همچنین نمی‌توانند برای رسیدن به موفقیت، به اعضای تیم برای انجام بی‌نقص کارهای همیشگی‌شان پاداش دهند. بلکه لازم است با حمایت کامل سازمان، خود را به‌عنوان کوچ‌هایی بازآفرینی کنند که کارشان استخراج انرژی، خلاقیت و یادگیری از کارمندان و همکاران است.

منبع: HBR