رهبری اغلب به معنای انجام کارهایی است که شاید هر فردی تمایل به انجام آن‌ها نداشته باشد: مطرح کردن موضوعات حساس، گرفتن تصمیمات نامحبوب، پذیرش مسئولیت، ترسیم مسیر روشن در هاله‌ای از ابهام یا به چالش کشیدن وضعیت موجود. این فعالیت‌ها به هیچ وجه آسان (یا پر زرق و برق) نیستند، به‌خصوص اگر تازه وارد دنیای رهبری شده باشید و به واگذاری تصمیمات به دیگران عادت داشته باشید. اما خبر خوب این است که برای پیش‌قدم بودن و ابتکار عمل، نیازی نیست تغییر شدیدی در رفتار خود ایجاد کنید. تنها کافی است چند بهبود کوچک و عملی را در برنامه‌ریزی‌ها و ارتباطات معمول خود بگنجانید. این راهنما به شما کمک می‌کند تا این تغییرات را ایجاد کنید.
۱. از بیشتر رهبران انتظار می‌رود که فراتر از توان انسانی کار انجام دهند.
اگر وانمود کنید که از پس هر کاری که پیش رویتان قرار می‌گیرد برمی‌آیید، نه تنها ممکن است دچار فرسودگی شوید، بلکه در انجام وظایفتان نیز شکست خواهید خورد. برای اینکه متوجه شوید آیا ممکن است در دام این خطای رایج افتاده باشید، از خودتان بپرسید:
روزهای خود را چگونه آغاز می‌کنید؟ آیا پشت میز خود می‌نشینید و صرفاً به آنچه فوری به نظر می‌رسد واکنش نشان می‌دهید؟ هر نقشی به مقداری از این واکنش‌ها نیاز دارد. برای مثال، شاید تیم شما مسئول رسیدگی به شکایات مشتریان باشد که به محض بروز نیاز به حل دارند. اما نمی‌توانید همیشه آن چنان غرق در بحران‌های روزمره شوید که جنبه‌های بزرگ‌تر و مهم‌تر شغلتان را فراموش کنید؛ برای مثال، اطمینان از تلاش تیم برای رسیدن به اهداف کلیدی یا شروع یک پروژه مهم و بلندمدت و تحویل یک کار با کیفیت.
برای حفظ اولویت‌هایتان، چند دقیقه در پایان هر روز کاری را کنار بگذارید و فهرستی از ۳ تا ۵ وظیفه مهم برای روز بعد تهیه کنید. در واقع باید تصمیم بگیرید که مهم‌ترین اولویت‌های شما چه هستند و شجاعت «نه» گفتن به کارهای دیگر را داشته باشید.
۲. انتظارات خود را واضح و شفاف بیان کنید.
به نظرتان تیم شما دقیقاً می‌داند چه انتظاراتی از آن‌ها دارید؟
تنها در صورتی می‌توانید از این امر مطمئن باشید که استانداردهای عملکردی خود را به شیوه‌ای مؤثر با هر یک از اعضای تیم در میان گذاشته باشید. البته ممکن است مکالمات صادقانه در مورد استانداردهایی که فراتر از توانایی‌های تیم شما هستند، یا شما را «سخت‌گیر» جلوه دهند یا با اعصاب و روان شما بازی کنند؛ اما ممتاز بودن هیچ‌گاه بی‌دلیل اتفاق نمی‌افتد. اگر قرار است افراد به این سطح از عملکرد برسند، باید بدانند ممتاز بودن چطور است – و چطور نیست!
با در نظر داشتن این موضوع، کمی وقت بگذارید و به‌صورت مکتوب تعریف خود را از عملکرد ممتاز برای نقش‌های مختلف در تیم مشخص کنید. سعی کنید دقیق و مشخص باشید. به جای استفاده از واژه‌های کلی مانند «قابل اعتماد»، مثال‌های واضح‌تر بزنید:
«حداقل ۸۰ درصد مواقع، به موقع یا زودتر از موعد تعیین‌شده کار را تحویل می‌دهد.»
یا:
«کار را در چنان سطح بالایی انجام می‌دهد که بازبینی آن برای یک عضو ارشد تیم کمتر از یک ساعت زمان نیاز دارد.»
اگر نمی‌توانید به تعریف درستی برسید یا تعاریف شما بیش از حد انتزاعی هستند، باید بیشتر تلاش کنید. اگر خودتان به انتظاراتتان آگاه نیستید، چطور انتظار دارید تیم شما آن‌ها را به‌خوبی درک کند؟
۳. با انجام مراحل زیر در بازخورد دادن حرفه‌ای شوید.
آیا تا به حال، چه به عنوان گوینده یا شنونده بازخورد، با یک موقعیت غیرمنتظره مواجه شده‌اید؟ برای مثال، یک همکار عالی‌رتبه تصور می‌کند که از کار او راضی نیستید، یا اینکه مدیرتان به دلیل طولانی بودن پیام‌های شما، به ندرت آن‌ها را می‌خواند؟
در این صورت، احتمالا پی برده‌اید که بازخورد آنقدر مهم است که بیان آن را به زمان یا حتی موقعیت‌های خاص موکول نکنید. شما و تیم‌تان برای اینکه بدانید چه ذهنیتی نسبت به هم دارید و کجا به بهبود نیاز است، به بازخورد منظم نیاز دارید. یک فرهنگ بازخورد خوب بر پایه اعتماد بنا می‌شود، پس اگر هنوز پایه‌ای قوی از اعتماد با اعضای تیم، مدیر یا همکارانتان ندارید، باید ابتدا آن را بسازید. وقتی اعتماد ایجاد شد، این سه مرحله ساده را برای تبدیل شدن به یک متخصص بازخورد دنبال کنید:
ذهنیت خود را به سمت یادگیری به عنوان هدف اصلی بازخورد، تغییر دهید.
تمرکز روی جنبه‌های چالش‌برانگیز بازخورد امری طبیعی به نظر می‌رسد؛ اینکه به فردی بگویید عملکرد خوبی ندارد و یا متوجه شوید که دیگران به اندازه‌ای که فکر می‌کردید، نظر مثبتی درباره کار شما ندارند خوشایند نیست. از چنین فرصت‌هایی برای رشد خود و یا درک بهتر نظرات دیگران استفاده کنید؛ رنجش کوتاه مدت ارزش توسعه بلندمدت را دارد.
به بازخوردهای زیرپوستی‌تر، مانند زبان بدن، بیشتر توجه کنید.
بازخورد همیشه و همه جا در اطراف شماست. اگر مدیرتان شانه بالا می‌اندازد و از تماس چشمی اجتناب می‌کند، شاید باید سوال دیگری بپرسید تا به ناگفته‌ها پی ببرید. اگر اعضای تیم مدام در جلسات تلفن‌هایشان را چک می‌کنند، شاید روی مشکلات اشتباه تمرکز کرده‌اید یا دارید بی‌دلیل وقت آن‌ها را تلف می‌کنید. اگر یکی از همکاران از شما مشاوره می‌خواهد، شاید بیش از آنچه فکر می‌کردید ارزش و احترام برای شما قائل است. این نکات را می‌توانید هم در جلسات حضوری و هم در تماس‌های ویدئویی مدنظر قرار دهید.
با گنجاندن ارائه منظم بازخورد در برنامه خود، آگاهانه بازخورد بدهید و دریافت کنید.
در ابتدا می‌توانید برای تعداد دفعاتی که به یکی از اعضای تیم خود بازخورد می‌دهید، سهمیه‌ای تعیین کنید. پس از به انجام رساندن این کار، می‌توانید یادآورهای هفتگی، ماهانه یا فصلی در تقویم خود ایجاد کنید تا روی ارائه بازخورد به روش‌های دیگر تمرکز کنید.
۴. برای اعضای تیم دورکار خود جلسات منظم تلفنی یا ویدئویی برنامه‌ریزی کنید.
اگر اعضایی در تیم دارید که در دفتر شما کار نمی‌کنند، ممکن است فرض را بر این بگیرید که «سکوت علامت رضایت است» و اجازه دهید روزها بدون ارتباط خاصی بگذرند. اخیرا افراد زیادی دورکاری را شروع کرده‌اند، در حالی که در گذشته این کار اصلا رایج نبود. گاهی اوقات دورکاری باعث افزایش بهره‌وری می‌شود، چون افراد از مکالمات بی‌مورد با همکاران در امان می‌مانند. اما نبود ارتباط منظم می‌تواند از لحاظ احساسی تاثیر منفی بگذارد و آن‌ها را از جریان کاری دور کند.
شما نمی‌خواهید یک روز بیدار شوید و متوجه شوید که توسعه‌دهنده نخبه‌تان در نیوزیلند یا فروشنده پرانرژی‌تان در دهلی نو آنقدر دلسرد و بی‌انگیزه شده که دیگر نمی‌تواند به عنوان یک نخبه یا فردی پرانرژی شناخته شود. شاید بیش از حد رسمی به نظر برسد، اما اختصاص دادن زمانی منظم، مثلاً روزانه یا چند بار در هفته، برای ارتباط با اعضای تیم دورکار می‌تواند به شما کمک کند تا بهتر با چالش‌ها و نیازهای منحصربه‌فرد آن‌ها آشنا شوید و اگر آن‌ها از خانه یا دفتر خصوصی کار می‌کنند، حس انزوای آن‌ها را کاهش دهید. همچنین این فرصتی است تا آن‌ها را در جریان اطلاعات قرار دهید. خوب نیست که در دام انتقال اخبار به همکاران نزدیک بیفتید و کسانی که در نزدیکی شما نیستند را نادیده بگیرید.
تماس‌های ویدئویی یا تلفنی را نسبت به ایمیل یا پیام‌های آنلاین در اولویت قرار دهید. در این صورت، شرایط و احساسات اعضای دورکار تیم را بهتر درک خواهید کرد. همچنین، مشخص کردن دلیل تماس‌ها می‌تواند کمک‌کننده باشد—برای اینکه نشان دهید هدف کنترلگری نیست، بلکه می‌خواهید مطمئن شوید صدایشان شنیده می‌شود، مورد حمایت هستند و در جریان امور قرار می‌گیرند.
برای مثال:
« فکر کردم شاید مفید باشد که یک جلسه ویدئویی برنامه‌ریزی کنیم—شاید ساعت ۴ به وقت شما، هر سه‌شنبه و پنج‌شنبه. می‌خواهم مطمئن شوم که به‌طور منظم نظر شما را دریافت می‌کنم و از تخصصتان بهره‌مند می‌شوم. همچنین، این به من کمک می‌کند که در جریان وضعیت شما باشم تا در صورت نیاز حمایت‌های لازم را ارائه دهم. نظرتان چیست؟»
۵. اگر برای شروع یک گفت‌وگوی دشوار تردید دارید، آن را انجام دهید.
یکی از اعضای تیم شما که عملکردی عالی داشته، ناگهان شروع به کم‌کاری کرده و شما امیدوارید که این فقط یک مشکل موقت باشد. ممکن است تیم شما نتواند به تاریخ تحویل به‌روزرسانی محصول برسد، اما ترجیح می‌دهید این موضوع را با مدیر خود مطرح نکنید چون او اخیراً تحت فشار زیادی بوده است. شاید هم همکار بانفوذی دائما بدون هماهنگی از وقت تیم شما استفاده می‌کند، اما نمی‌خواهید رابطه‌تان با او خراب شود.
در چنین شرایطی، با یک دوراهی مواجه می‌شوید: درباره مسئله صحبت کنید یا اجازه دهید مشمول گذر زمان بشود. تصمیم شما به موقعیت، افراد درگیر، فرهنگ سازمان، سبک مدیریتی و عوامل بی‌شمار دیگری بستگی دارد. اما اغلب مدیران ترجیح می‌دهند سکوت کنند. چرا؟ چون حرف نزدن گزینه امن‌تر، آسان‌تر و سریع‌تری به نظر می‌آید. کلید ماجرا در همین «به نظر می‌آید» است. آن کارمند عالی که اکنون کم‌کاری می‌کند شاید به دنبال شغل دیگری باشد و با عدم رسیدگی به مشکلی که باعث این جستجوی شغلی شده، شما خطر از دست دادن او را افزایش می‌دهید.
اگر به مدیر خود نگویید که احتمال نرسیدن به تاریخ تحویل محصول وجود دارد، ممکن است برای او دشوارتر شود که برای ارتباط با مشتری برنامه‌ریزی کند، که در نهایت استرس او را بیشتر می‌کند. اگر به همکار بانفوذتان اجازه دهید به گرفتن وقت تیم شما ادامه دهد، ممکن است توانایی تیم در رسیدن به اهداف تحت‌الشعاع قرار گیرد و در نهایت در ازای ناراحت نشدن همکارتان، اعتبار شما آسیب ببیند.
بنابراین، هر زمان که دچار تردید شدید، با شخص یا اشخاص درگیر جلسه یا تماسی هماهنگ کنید و درباره اصل ماجرا صحبت کنید. نیازی نیست که به دنبال راه بی‌نقصی برای بیان موضوع باشید، کافیست آنچه را که باید بگویید و به همان نسبت، شنونده نظرات دیگران باشید.
۶. برنامه‌هایی اختصاصی برای توسعه و تعامل با استعدادهای برتر ایجاد کنید.
گاهی اوقات، بدون اینکه تقصیری داشته باشید، نیروهای بااستعداد خود را از دست خواهید داد. اما اگر بدانید که تمام تلاش خود را برای جلوگیری از این کار انجام داده‌اید، پذیرش این موضوع آسان‌تر می‌شود. این یعنی به‌جای امیدوار بودن و منتظر ماندن، باید به طور آگاهانه گام‌هایی برای جلوگیری از خروج ناخواسته کارکنان بردارید. اینکه کارمند شما آن ستاره درخشان تیم باشد و یا آن نیروی همیشگی و بی‌سروصدا که شاید کمتر به چشم بیاید، تفاوتی ندارد و می‌تواند موقعیت دشواری را ایجاد کند.
اما یک برنامه موثر برای حفظ کارکنان به چه صورت است؟
این امر بستگی به قصد شما دارد که کدام نیرو را نگه دارید و آگاه باشید که چه مواردی برای او اهمیت دارند. یافته‌های موسسه گالوپ پس از چندین دهه انجام نظرسنجی‌های مربوط به تعامل کارکنان نشان می‌دهد که: «برخلاف تصور بسیاری از مدیران، اکثر کارکنانی که داوطلبانه شرکت را ترک می‌کنند، این کار را به‌خاطر دستمزد یا مزایای بهتر انجام نمی‌دهند.»
هرچند حقوق و مزایا یک عامل است، اما مواردی مانند برگزاری جلسات منظم فرد به فرد، شناخت اعضای تیم به‌عنوان یک انسان منحصربه‌فرد، ارائه مداوم بازخوردهای سازنده و تشویقی و گفتگو درباره مسیرهای توسعه شغلی می‌توانند تاثیر بیشتری داشته باشند.
۷. برای خود یک هدف یادگیری فصلی تعیین کرده و آن را با مدیرتان به اشتراک بگذارید.
«اگر در حال یادگیری نباشید، خود را محکوم کرده‌اید به ادامه کار با همین روش کنونی؛ به عبارت دیگر، با تغییرات جهان اطرافتان همراه نشده و از قافله عقب مانده‌اید.»
اگر نمی‌خواهید که در دام غیرموثر یا بی‌فایده بودن بیفتید، نباید به سطح مهارت و تخصص فعلی خود بیش از حد اطمینان کنید. چرا که این ذهنیت به ویژه برای یک مدیر بسیار خطر بوده و می‌تواند یک تیم را به طور کامل فلج کند. وقت گذاشتن برای مطالعه درباره حوزه فعالیت خود در خارج از ساعات کاری، شرکت در جلسات بهبود مهارت‌های رهبری و یا شرکت در دوره‌های آنلاین مرتبط دشوار به نظر می‌رسد، اما آماده نبودن برای مواجهه با تغییرات به مراتب سخت‌تر و دردناک‌تر است.
سخن پایانی: موفقیت سازمان شما به عملکرد فردی قوی وابسته است.
مهم نیست که افراد تیم شما چقدر با‌کفایت هستند، چرا که در نهایت زمانی می‌توانند نتایج پایدار و ماندگاری ایجاد کنند که به شیوه‌ای مؤثر رهبری شوند، بر یکدیگر تأثیر مثبت بگذارند و با آن‌ها تعامل و همکاری شود و توانمندی‌های خود را دائما بهبود ببخشند. با انجام این ۷ راهکار برای رهبری کنشگرانه، می‌توانید مطمئن شوید که نیروهای شما به ابزارهای لازم برای رسیدن به نتایج مطلوب مجهز هستند.
منبع: FranklinCovey
سپاس از مطالب مفید موثر شما