در سال‌های اخیر، سازمان‌ها در سراسر جهان تحولات سریعی تجربه کرده‌اند. از پذیرش دائمی و گسترده‌ی شیوه‌های ترکیبی (Hybrid) یا دورکاری گرفته تا چالش‌های مواجهه با تغییرات و نوسانات اقتصادی مداوم که چشم‌انداز کسب‌وکار را به شکل بی‌سابقه‌ای تغییر داده‌اند. همزمان با تحول در ساز و کار سازمان‌ها، رویکردهای رهبری نیز نیازمند تغییر هستند. برای موفقیت در این عصر مدرن کاری، رهبران باید سبک‌ها، روش‌ها و مهارت‌های خود را تطبیق دهند. آنها باید انعطاف‌پذیرتر و نوآورتر از همیشه باشند و این توانایی را داشته باشند که تیم‌هایشان را در دوره‌های بحران هدایت کنند، روابط مستحکمی با همکاران و زیردستان خود بسازند، در ساخت یک فرهنگ سازمانی با اعتماد بالا مشارکت داشته باشند و برای رسیدن به نتایج مطلوب، تیم‌های خود را برای دستیابی به اهداف مهم کسب و کار تشویق کنند.
در این مقاله، به بررسی چهار حوزه رهبری می‌پردازیم که برای تضمین موفقیت سازمان‌ها، نیازمند رویکردی جدید هستند: مدیریت تغییر، ایجاد اعتماد، هدایت گفتگوهای دشوار و تضمین عملکرد مداوم و مؤثر.
مدیریت تغییر به‌عنوان یک رهبر تحول آفرین
تغییر پای ثابت همه محیط‌های کاریست، اما امروزه تغییرات با سرعت بیشتری نسبت به گذشته رخ می‌دهند. طبق گزارشی از گارتنر، ۷۵٪ از سازمان‌ها در سه سال گذشته پنج تغییر عمده در سطح شرکت را تجربه کرده‌اند. هدایت موفقیت‌آمیز تیم خود در مواجهه با تغییر، فراتر از اجرای یک فرآیند است. این افراد شما هستند که تغییر را به واقعیت تبدیل می‌کنند و همه‌ی ما انسان‌ها، ذاتاً برای بقا به تغییر واکنش نشان می‌دهیم؛ امری که می‌تواند تغییر را دشوار یا تهدیدآمیز جلوه دهد.
در حالی که تغییر برای هر فرد به‌طور متفاوتی و در زمان‌های مختلف تأثیر می‌گذارد، پنج واکنش رایج وجود دارد که افراد معمولاً در پاسخ به تغییر از خود نشان می‌دهند. درک این واکنش‌ها می‌تواند به رهبران شما کمک کند تا با تغییرات روبرو شوند و تیم‌ها را از وضعیت موجود به سوی آینده‌ای نوآورانه سوق دهند:
۱. حرکت (MOVE): با سرعت عمل تغییرات جدید را می‌پذیرد.
۲. دست کم گرفتن (MINIMIZE): با تغییر همراه می‌شود اما سعی می‌کند تا حد امکان از بروز اختلال جلوگیری کند.
۳. انتظار (WAIT): هیچ اقدام فوری انجام نمی‌دهد و منتظر اطلاعات بیشتر می‌ماند.
۴. مقاومت (RESIST): فعالانه با تغییر مبارزه می‌کند و تلاش می‌کند وضعیت موجود را حفظ کند.
۵. ترک (QUIT): تصمیم می‌گیرد که تغییر مسیر مناسبی نیست و آن را نمی‌پذیرد.
حتی مثبت‌ترین تغییرات، مانند اجرای برنامه‌های کاری انعطاف‌پذیرتر یا راه‌اندازی یک برنامه‌ی آموزشی جدید، می‌توانند واکنش‌های متفاوتی از سوی افراد در پی داشته باشند. در این عصر مدرن، رهبران باید تمام تلاش خود را بکنند تا اعضای تیم را در هر موقعیتی که هستند درک کنند و در عین حال چشم‌اندازی از آینده پس از تغییر را برای آنها ترسیم کنند. این کار نیازمند زمان و قابل اعتماد بودن است و بدون مسئولیت‌پذیری، صداقت، و توجه به همه اعضای تیم نمی‌توان به آن دست یافت.
ایجاد اعتماد و انگیزه‌بخشی به تیم
شرایط سال‌های اخیر نیازی فوری به یک سبک جدید از رهبری تحول آفرین را ایجاد کرده است. کارمندانی که در دوران پرتلاطم با شرکت شما همراه بوده‌اند، از رهبران انتظار دارند که ارزش مشارکت‌هایشان را بدانند و از رشد شخصی‌شان حمایت کنند. کارمندانی که به تازگی به شرکت شما پیوسته‌اند نیز به دنبال سازمان‌هایی هستند که مهارت‌هایشان را ارج نهند و به دیدگاه منحصربه‌فردشان احترام بگذارند. همچنین، هر کارمندی که مهارت‌های جدیدی یاد می‌گیرد و مسئولیت‌های تازه‌ای را به عهده می‌گیرد، می‌خواهد از سوی رهبرانش حمایت شود تا با اطمینان به سوی ناشناخته‌ها حرکت کند.
رویکرد سنتی رهبری “دستور و کنترل” که در اکثر سازمان‌ها رایج است، نمی‌تواند آن تعهد، انگیزه، همکاری و عملکردی را که شرکت‌ها به شدت به آن نیاز دارند، ایجاد کند. رهبران امروزی فرصتی دارند تا اعتمادسازی کنند و به افراد خود انگیزه ببخشند. رهبری مبتنی بر اعتماد و الهام، نیازمند یک طرز فکر جدید است که بر اصول اثربخشی انسانی استوار باشد.
به جای تلاش برای کنترل دیگران، رهبران موفق باید به دنبال راه‌هایی برای شکوفا کردن پتانسیل هر فرد باشند. به جای انگیزه دادن به افراد برای انجام کارهای تعیین شده، رهبران باید با یک هدف و چشم‌انداز بزرگ‌تر الهامبخش دیگران شوند. مهم‌تر از همه، رهبران امروزی باید با ذهنیتی از دلسوزی و بزرگواری به کار روزانه خود بپردازند، به‌طوری‌که به‌جای اولویت قرار دادن جاه‌طلبی‌های شخصی خود، به دیگران خدمت کنند تا آنها بتوانند بهترین نسخه خودشان باشند.
برای ایجاد این تحول پایدار، رهبران ابتدا باید باورهای شخصی خود درباره مردم و رهبری را مورد بررسی قرار دهند و سپس این دیدگاه جدید را به وظایف روزانه خود وارد کنند. برای رهبرانی که با تیم‌های پراکنده کار می‌کنند، ایجاد اعتماد ممکن است شامل برگزاری جلسات یک‌به‌یک بیشتر با گزارشات مستقیم، فعالیت‌های ماهانه تیم‌سازی برای کمک به شناخت بهتر اعضای تیم، یا اجرای جلسات بازبینی پروژه باشد، جایی که افراد می‌توانند بازخورد صادقانه خود را درباره آنچه که مؤثر بوده و آنچه که نبوده است، به اشتراک بگذارند. الهام‌بخشی ممکن است به شکل جلسات ماهانه عمومی باشد، که در آن رهبران در مورد نکات هیجان‌انگیز صنعت خود صحبت می‌کنند یا به شکل دستاوردهای هر تیم اتفاق بیفتد که در آن افراد می‌توانند پروژه‌ها و داستان‌های مشتریانی را به اشتراک بگذارند که اهمیت مأموریت سازمان شما را برجسته کنند.
هدایت گفتگوهای دشوار
برای اینکه سازمان‌ها بتوانند به اهداف بزرگ خود دست یابند—برای مثال، فروش بیشتر محصولات، کمک به تعداد بیشتری از مشتریان، یا کاهش هزینه‌ها—تمام اعضای تیم باید در بالاترین سطح خود همکاری کرده و کارهایشان را به انجام برسانند. بسیاری از سازمان‌های موفق به‌طور منظم به این دستاوردها می‌رسند. اما جای تعجب نیست که این مسئله برای بسیاری از سازمان‌های دیگر چالش‌برانگیز است. موفقیت آنها به توانایی‌شان در برقراری ارتباط بستگی دارد. بسیاری از افراد از گفتگوهای دشوار اجتناب می‌کنند یا آنها را به‌درستی مدیریت نمی‌کنند، زیرا از مطرح کردن مسائل ناخوشایند هراس دارند و احساس می‌کنند آمادگی لازم برای پاسخ به واکنش‌های احساسی که ناگزیر بروز می‌کند، ندارند.
اجتناب از این اشتباهات رایج در ارتباطات می‌تواند شما را از مواجهه با اضطراب و تلاش‌های اضافی نجات دهد:
۱. به تعویق انداختن یا اجتناب از گفتگو.
هیچ شکی نیست که اجتناب، یک تکنیک مدیریتی ضعیف است. وقتی به یک مدیر تبدیل می‌شوید، می‌پذیرید که گفتگوهای دشوار را—در مورد مسائل عملکردی یا رفتاری، انتظارات ناهماهنگ، و تضادهای شخصیتی— انجام دهید.
۲. نرم کردن یا در لفافه گفتن پیام خود.
ممکن است وسوسه شوید که حقایق دشوار را با تحسین یا اخبار خوب خنثی کنید. این هم نوع دیگری از اجتناب است و می‌تواند نتیجه عکس دهد. رویکرد مستقیم، آرام، و با ذهن باز معمولاً بهتر است.
۳. گم کردن هدف گفتگو.
هیچ‌کس نمی‌خواهد پس از یک گفتگوی چالش‌برانگیز و از نظر احساسی خسته‌کننده، با این سوال مواجه شود که چه اتفاقی افتاد و چرا. شما می‌توانید با شناسایی هدف خود از گفتگو از این نتیجه جلوگیری کنید. هدف شما هر چه هست، اگر از قبل درباره آن شفاف باشید، می‌توانید گفتگو را به سمت هدف هدایت کنید.
۴. اغراق کردن.
“آنها هرگز به من گوش نمی‌دهند.” “کل پروژه یک فاجعه بود.” “مدیرم همیشه باعث می‌شود احساس شکست کنم.” وقتی شرایط پرتنش یا احساسی می‌شود، ممکن است خود را در حال استفاده از تعمیم‌های گسترده و اغراق‌آمیز ببینید. این کار شاید در لحظه حس خوبی به شما بدهد، اما اغراق‌ها نادقیق و ناعادلانه هستند و معمولاً منجر به تشدید درگیری‌ها می‌شوند. بهتر است بر روی موقعیت‌ها و حقایق خاص متمرکز بمانید.
۵. آمادگی مناسب.
شما معمولا برای مصاحبه با کاندیدهای شغلی، جلسات تیمی و به‌روزرسانی‌های هفتگی آماده می‌شوید؛ پس چرا نباید به‌طور مناسب برای گفتگویی آماده شوید که سخت‌تر از هر یک از این موارد خواهد بود؟ به همان اندازه مهم: آمادگی خود را بیش از حد نکنید. شما برای یک گفتگو آماده می‌شوید، نه یک نمایش. اگر شرایط خیلی پرتنش شد، می‌توانید پیشنهاد کنید که استراحتی کنید.
وقتی بازخورد به بخش اصلی فرهنگ رهبری شما تبدیل شود، برای هر فرد راحت‌تر خواهد بود که افکار صادقانه خود را به اشتراک بگذارد و با ذهنیت رشد بازخورد دریافت کند.
تضمین عملکرد مداوم و مؤثر
در محیط کاری امروز، که تیم‌ها پراکنده هستند، افراد به صورت غیرهم‌زمان کار می‌کنند و اهداف شرکت به سرعت تغییر می‌کنند، اهمیت تعیین دقیق انتظارات و ارتباط دادن افراد به مأموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان شما بیشتر از همیشه است. رهبران نقشی اساسی در کمک به تیم‌های خود برای عملکرد مداوم و مؤثر ایفا می‌کنند، که می‌تواند به رسیدن به مهم‌ترین اهداف کسب‌وکار و درک اهمیت کارشان منجر شود. رهبران شما باید تیم‌هایشان را به اولویت‌بندی و تمرکز بر مهم‌ترین اهداف هدایت کنند. علاوه بر این، رهبران باید توانایی تشخیص اقدام‌ها و فعالیت‌هایی را که بیشترین تأثیر را ایجاد می‌کنند، داشته باشند و تیم‌هایشان را به طور استراتژیک برای این فعالیت‌ها متحد کنند.
چند اصل کلیدی می‌تواند به رهبران شما کمک کند حتی بدون ملاقات حضوری روزانه با اعضای تیم، همچنان به دستاوردهای برجسته کسب‌وکار برسند:
- تعریف دستاورد برجسته: یک چشم‌انداز روشن از نتایج موفقیت‌آمیز ارائه دهید تا هر عضو تیم بداند که به دنبال چه چیزی است.
- فعال‌سازی تیم‌های خط مقدم: افراد خود را به‌طور استراتژیک درگیر کنید تا حمایت و همراهی آنها را به دست آورید. رهبران می‌توانند به همه کمک کنند تا بر یک هدف مشترک تمرکز کنند و هوش هر فرد را برای دستیابی به آن هدف به کار گیرند.
- ایجاد شفافیت سازمانی: در یک پلتفرم دیجیتال انعطاف‌پذیر سرمایه‌گذاری کنید که با استفاده از تابلوهای امتیازات، به همه نشان دهد که به‌عنوان فرد، تیم و سازمان، در حال پیروزی یا شکست هستند. همچنین می‌توانید از جلسات هفتگی برای برجسته کردن موفقیت‌های اخیر و همچنین نقاط نیازمند بهبود استفاده کنید تا به سرعت مسیر را اصلاح کنید.
- مسئولیت‌پذیری ایجاد کنید: پیشرفت خود را به‌طور مداوم اندازه‌گیری کنید، نه فقط در جلسات سه‌ماهه یا سالانه، تا بدانید تیم شما به کدام سمت می‌رود—آیا به سوی هدف است یا کاملاً از مسیر خارج شده است.
با استفاده از این اصول کلیدی، رهبران می‌توانند چارچوبی برای عملکرد پایدار و مؤثر ایجاد کنند که استعدادها و انرژی جمعی همه را بر اهداف استراتژیک متمرکز کند و تأثیری ماندگار بر سازمانشان بگذارد.
پذیرش رهبری تحول آفرین در عصر مدرن
رهبران مدرن باید رویکرد خود را تطبیق دهند تا تیم‌های شدیداً مؤثری بسازند، عدم اطمینان را به نوآوری تبدیل کنند و نتایجی استثنایی از کسب‌وکار به ارمغان آورند. در حالی که قوانین کاری و نتایج کسب‌وکار تکامل می‌یابند، با این راهکارها به شکوفایی رهبران خود کمک کنید:
- یافتن راه‌های مؤثر برای هدایت افراد در مسیر تغییر.
- کنار گذاشتن تاکتیک‌های رهبری “دستور و کنترل” و جایگزینی آن با رویکرد “اعتماد و الهام”.
- مدیریت تنش‌های احساسی در طول گفتگوهای دشوار.
- به کارگیری یک سیستم اجرایی تکرارپذیر.
سازمان‌هایی که روش‌های جدید رهبری تحول آفرین را می‌پذیرند، این امکان را دارند تا رفتارها را به شکلی تغییر دهند که تأثیرات مثبتی بر همه بگذارد و اقدام جمعی و مشارکت پایدار را برای سال‌های آینده به دنبال داشته باشد.
سخن پایانی – رهبران تحول آفرین در هر محیط کاری
حتی رهبران بزرگ نیز با توجه به تغییر خواسته‌های تیم و سازمانشان، نیاز به رشد دارند. یک رویکرد جامع به توسعه رهبری می‌تواند به رهبران کمک کند تا به‌سرعت تطبیق پیدا کنند، تیم‌های بسیار مؤثری بسازند، تغییرات را مدیریت کنند و نتایج استثنایی کسب‌وکار را به ارمغان آورند. با در نظر داشتن این نکات جدید، شما نیز می‌توانید تغییری عمیق و پایدار در شیوه رهبری خود ایجاد کنید و در شکوفایی کارکنان خود نقش داشته باشید.
منبع: FranklinCovey
مفید بود