اگر می‌خواهید بدانید که چطور می‌توان با جلب مشارکت فعال کارکنان، آن‌ها را به اهداف شرکت متعهد کرد، با ما همراه شوید.
منظور از مشارکت کارکنان چیست؟
مشارکت کارکنان، یا همان Employee Engagement، یک مفهوم چندوجهی است که به ارتباط عاطفی و روانی کارکنان با محل کارشان می‌پردازد. این پدیده تنها به رضایت شغلی محدود نمی‌شود؛ بلکه شور و اشتیاق، تعهد و حس واقعی تعلق را نیز در بر می‌گیرد.
شکوفا کردن پتانسیل کامل یک سازمان به‌طور ذاتی با تعهد و انرژی نیروی کار آن مرتبط است. با پرورش یک فرهنگ پویا، که مشارکت فعال کارکنان را در اولویت قرار می‌دهد، سازمان‌ها می‌توانند زمینه را برای دستاوردهای بی‌نظیر فراهم کنند. وقتی کارکنان عمیقاً درگیر کار خود هستند، به سفیران مثبت‌اندیشی، وفاداری و بهره‌وری تبدیل می‌شوند—و هر روز، به طور مداوم، بهترین نسخه خود را به عرصه حرفه‌ای وارد می‌کنند.
به همین ترتیب، وقتی کارکنان پتانسیل کامل خود را بالفعل کرده و اصول اثربخشی شخصی و بین‌فردی را به خوبی می‌آموزند، تحولاتی را در خود تجربه می‌کنند. آن‌ها علاوه بر امکان ارائه دستاوردهای منحصر به فرد و معنادار در مأموریت سازمان، به پتانسیل خلاقیتی که ناشی از تلاش‌های مشترک است نیز پی می‌برند. این حس جدید از هدفمندی و همکاری به آن‌ها الهام می‌بخشد تا مسئولیت شخصی بیشتری را برای نتایج کارشان بپذیرند. همچنین، آن‌ها بیشتر به انرژی، سلامت روانی و رفاه خود توجه می‌کنند و به مشارکت‌کنندگانی بهره‌ورتر و فعال‌تر تبدیل می‌شوند. این سطح بالاتر از مشارکت فعال کارکنان تأثیرات مثبتی در سراسر سازمان ایجاد می‌کند. مزایای ملموس آن به شکل‌های مختلفی نمایان می‌شوند، از جمله کاهش نرخ ترک کار، افزایش وفاداری مشتریان و بهبود سودآوری.
درک محرک‌های مشارکت فعال کارکنان
با فرض اینکه کارکنان متعهد فعالیت بهتری انجام می‌دهند و علاقه بیشتری به موفقیت بلندمدت سازمان خود نشان می‌دهند، چه عواملی منجر به افزایش مشارکت فعال می‌شوند؟ محرک‌های تعهد کارکنان به دو دسته اصلی تقسیم می‌شوند: شیوه‌های مدیریت و ارزش‌های سازمانی.
۱. رهبری و شیوه‌های مدیریت
در محیط پویای امروزی، رهبری مؤثر بیش از هر زمان دیگری اهمیت دارد. یکی از راه‌هایی که رهبران می‌توانند این چالش‌ها را پشت سر بگذارند، تمرکز بر چهار نقش کلیدی است که در رهبری موفق سازمان، به ویژه در زمان‌های دشوار، نقش دارند.
- نقش اول، “برانگیختن اعتماد” است؛ که فراتر از شخصیت و شایستگی می‌رود. لازم به ذکر است که اعتماد یک ویژگی ذاتی نیست، بلکه مهارتی است که می‌توان آن را توسعه داد. رهبرانی که اعتماد بالایی را ایجاد کرده، تیم‌های متعهدتر و پرانرژی‌تری را پرورش داده و محیط‌های کاری مناسب شکوفایی نوآوری و همکاری خلق می‌کنند.
- نقش دوم، “ایجاد چشم‌انداز” است؛ که فراتر از تعیین اهداف می‌باشد؛ این نقش مستلزم بیان استراتژی و چشم‌اندازی متقاعدکننده است که دیگران را ترغیب به مشارکت می‌کند.
- نقش سوم، “اجرای استراتژی” است؛ که تلاقی چشم‌انداز با عمل محسوب می‌شود. رهبران مؤثر می‌دانند که ایده‌های بزرگ تنها زمانی ارزشمند هستند که به درستی پیاده‌سازی شوند و آن‌ها مهارت لازم برای بسیج تیم‌ها جهت اجرای کامل استراتژی‌ها را دارند.
- نقش نهایی، “کوچینگ ظرفیت‌ها” است؛ که بر توسعه بلندمدت اعضای تیم تمرکز دارد. با ارائه بازخورد مداوم و مربی‌گری، رهبران مؤثر نه تنها عملکرد فوری را بهبود می‌بخشند، بلکه به رهبری آینده سازمان نیز اعتبار می‌بخشند.
وقتی این نقش‌ها به طور مؤثر تلفیق شوند، رهبران برای مقابله با چالش‌ها و هدایت تیم‌های خود به سوی موفقیت مجهزتر هستند. آن‌ها همچنین زمینه را برای نیروی کاری متعهدتر، سرعت عملیاتی بیشتر و نتایج پایدارتر فراهم می‌کنند، که همگی از عوامل حیاتی در حفظ مزیت رقابتی هستند.
استراتژی‌های ارتباطی نیز برای مجهز کردن همه افراد سازمان به ابزارهای همکاری بهتر کلیدی هستند. دانستن نحوه اشتراک‌گذاری ایده‌ها، درک دیگران و ارائه بازخورد مؤثر از مهارت‌های اساسی در محیط کاری امروزی است. با روش‌های متنوع ارتباطی که امروز در دسترس است، تعاملات در محل کار گاهی می‌تواند پراکنده یا روتین شود و احساس خستگی ایجاد کند. با این حال، ارتباط مؤثر کلید درک و همکاری است. وقتی بهتر ارتباط برقرار می‌کنیم، تفاهم بیشتری ایجاد می‌کنیم، هماهنگ‌تر کار می‌کنیم و نتایج بهتری کسب می‌کنیم. از ارتباط کلامی تا غیرکلامی و نوشتاری، هر فردی نقاط قوت و ضعفی در زمینه‌های مختلف دارد.
در نهایت، ایجاد اعتماد پایه و اساس یک فرهنگ سازمانی پویا است و رهبران نقش مهمی در ایجاد و تقویت این اعتماد ایفا می‌کنند. وقتی کارکنان احساس کنند که اعتماد متقابلی با رهبری سازمان وجود دارد، عملکرد آن‌ها به طور چشمگیری بهبود می‌یابد. آن‌ها مشارکت فعال‌تری دارند، بهتر همکاری کرده و نتایج تاثیرگذارتری تولید می‌کنند. اعتماد نه تنها یک ویژگی ذاتی است، بلکه مهارتی است که می‌توان آن را تقویت کرد. با تمرکز بر صداقت، همدلی و گوش‌دادن فعال، رهبران می‌توانند زمینه‌ساز فرهنگی با اعتماد بالا شوند که موفقیت را در پی دارد.
۲. فرهنگ و ارزش‌های سازمانی
در عصری که در تغییرات سریع و پیچیدگی خلاصه می‌شود، فرهنگ و ارزش‌های سازمانی از اصطلاحات ساده سازمانی فراتر رفته و به‌عنوان پایه‌های اساسی برای موفقیت پایدار خدمت می‌کنند. طبق تحقیقات دفتر WorkLife در دانشگاه ایالتی میشیگان، یک محیط کار مثبت بر پایه همکاری، امنیت، مسئولیت‌پذیری و برابری ساخته می‌شود. برای مثال، جلسات منظم یک‌به‌یک فراتر از ارزیابی عملکرد هستند؛ آن‌ها فرصتی برای تقویت ارزش‌های شرکت و ایجاد فرهنگ بهبود مستمر فراهم می‌کنند. فراهم کردن زمینه برای نتیجه گرفتن تیم تنها به معنای تیک زدن اهداف نیست؛ بلکه به معنای همسو کردن همه اعضا حول مأموریت‌ها و ارزش‌های مشترک است.
رهبری مشارکتی نیز نقش کلیدی در شکل‌دادن به فرهنگ سازمانی دارد. وقتی دیدگاه‌های مختلف مورد ارزش قرار می‌گیرند، فرهنگ سازمان به‌طور طبیعی به سمت نوآوری و خلاقیت می‌رود. این تلاش نباید جداگانه باشد، بلکه بایستی به طور یکپارچه با ارزش‌ها و فرهنگ اصلی سازمان ادغام شود. در نهایت، یک فرهنگ سازمانی موفق ترکیبی دقیق از ارزش‌های قوی، شیوه‌های رهبری مؤثر و محیطی فراگیر است. این رویکرد متوازن نه تنها نیروی کار را به مشارکت متعهد می‌کند، بلکه زمینه‌ساز موفقیت پایدار نیز می‌شود.
توسعه شغلی و فرصت‌های رشد
در محیط کاری مدرن، نمی‌توان اهمیت فراهم‌کردن کار چالش‌برانگیز و معنادار را نادیده گرفت. امروزه کارکنان تنها به دریافت حقوق رضایت نمی‌هند؛ بلکه به‌دنبال نقش‌هایی هستند که با اشتیاقشان همخوانی داشته باشد و به آن‌ها اجازه دهد تأثیر ملموسی ایجاد کنند. وقتی به افراد انجام وظایفی سپرده می‌شود که توانایی‌هایشان را به چالش می‌کشد و با آرزوهایشان همسو است، احتمال بیشتری دارد که در نقش خود عمیقاً درگیر و متعهد باشند. چنین کار معناداری نه تنها حس موفقیت را تقویت می‌کند، بلکه ارتباط عمیق‌تری با مأموریت و ارزش‌های سازمان نیز ایجاد می‌کند.
همچنین، فرصت‌های توسعه مهارت یک نقش بنیادی در حفظ و پرورش استعدادها دارد. یادگیری مداوم و رشد حرفه‌ای در اولویت خواسته‌های کارکنان قرار دارد. با ارائه راهکارهایی برای ارتقاء مهارت‌ها، سازمان‌ها نه تنها به خواسته‌های حرفه‌ای نیروی کار خود پاسخ می‌دهند، بلکه آن‌ها را با ابزارها و دانش لازم برای پیشبرد نوآوری و تعالی تجهیز می‌کنند. پرورش فرهنگ یادگیری مستمر، چه از طریق کارگاه‌های آموزشی یا دوره‌های آنلاین، برای حفظ تعهد طولانی‌مدت کارکنان، توسعه رهبری و موفقیت سازمانی ضروری است.
استراتژی‌های افزایش تعهد کارکنان
مشارکت فعال در محل کار زمانی افزایش می‌یابد که کارکنان هدف و پتانسیل خود را درک کنند. هنگامی که افراد اصول اثربخشی شخصی و بین‌فردی را می‌آموزند، رفتار خود را به شیوه‌ای حقیقی و پایدار تغییر می‌دهند. سازمان‌ها می‌توانند به چند روش مختلف این تغییرات را تسهیل کنند:
۱. سرمایه‌گذاری در توسعه کارکنان
طبق گزارش LinkedIn در سال ۲۰۲۳ درباره روند جهانی استعدادها، افزایش حفظ کارکنان در دوره سه‌ساله زمانی مشاهده می‌شود که سازمان‌ها در توسعه مهارت‌های شغلی کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند. این نشان می‌دهد که ارائه مسیرهایی برای ارتقاء مهارت نه تنها رشد فردی را پرورش می‌دهد، بلکه حس اعتماد و وفاداری را نیز در نیروی کار تقویت می‌کند.
رهبری مؤثر، که با فراهم‌سازی زمینه برای دستیابی تیم به نتایج مطلوب و ایجاد فرهنگ بازخورد تعریف می‌شود، در این پویایی نقش حیاتی دارد. رهبران نه تنها باید فرصت‌های توسعه مهارت ارائه دهند، بلکه باید اطمینان حاصل کنند که کارکنان امکان به‌کارگیری این مهارت‌های تازه به‌دست‌آمده را دارند. این تمرکز دوگانه، اکوسیستمی پاداش‌دهنده ایجاد می‌کند که در آن رشد و توسعه شغلی به هم پیوسته هستند.
هنگامی که عملکرد با چالش مواجه است، ارائه بازخورد شفاف اقدامی حیاتی محسوب می‌شود. تعریف واضح انتظارات بین مدیران و کارکنان ضروری است و باید منابع لازم برای بهبود در اختیار کارکنان قرار گیرد. مهم‌تر از آن، هنگامی که این بهبودها محقق می‌شوند، باید آن‌ها را جشن گرفت. به‌رسمیت‌شناختن و پاداش‌دادن به رشد و تلاش‌ها برای حفظ یک تیم متعهد و با انگیزه بسیار مهم است و به‌طور مؤثر چرخه فرهنگ پیشرفت مستمر و وفاداری را کامل می‌کند.
۲. توانمندسازی کارکنان از طریق خودمختاری و تصمیم‌گیری
مشکلات مدیریت ذره‌بینی (Micromanagement) فراتر از یک مزاحمت ساده است و به طور جدی تعهد کارکنان را تضعیف می‌کند. سازمان‌ها می‌توانند با ایجاد فرهنگ خودمختاری و توانمندسازی کارکنان در تمام سطوح، نیروی کاری متعهدتر پرورش دهند. این توانمندسازی تنها به اختصاص وظایف محدود نمی‌شود؛ بلکه به سپردن مسئولیت‌های معنادار به کارکنان مربوط است، اصلی که به‌خوبی با چارچوب “سرعت اعتماد” هماهنگ است و تأکید دارد که اعتماد تابعی از شخصیت و شایستگی است.
به همین ترتیب، مسیر دیگری که منجر به افزایش تعهد کارکنان می‌شود، تصمیم‌گیری گروهی است. سازمان‌ها می‌توانند به‌جای نگه‌داشتن کارکنان در ابهام، آن‌ها را فعالانه در تصمیمات مهمی که بر آن‌ها تأثیر می‌گذارد، مشارکت دهند. درخواست بازخورد از کارکنان قبل از اجرای تغییرات نیز باعث عمیق‌تر شدن این شفافیت می‌گردد. این رویکرد، که با مفهوم “سرعت اعتماد” مطابقت دارد، نشان می‌دهد که اعتماد دوطرفه است و به طور قابل‌توجهی بر سرعت و هزینه در روابط تأثیر می‌گذارد. با این کار، سازمان‌ها نه تنها اعتماد می‌سازند بلکه محیط کاری متعهدتر، شفاف‌تر و تطبیق‌پذیرتر ایجاد می‌کنند.
۳. حمایت از تعادل بین کار و زندگی
تأثیر فرسودگی شغلی کارکنان بسیار گسترده است و هم به رفاه فردی و هم به سلامت کلی سازمان آسیب می‌زند. داده‌های نشریه Harvard Business Review نشان می‌دهد که بار کاری بیش‌ازحد نه تنها سلامت شخصی را به خطر می‌اندازد، بلکه هزینه‌های بیشتری را به دلیل افزایش غیبت‌های کارکنان و هزینه‌های بالاتر بیمه سلامت برای شرکت‌ها به همراه دارد. با توجه به این چالش‌ها، یک رویکرد متعادل بین کار و زندگی برای حفظ تعهد کارکنان ضروری است.
سازمان‌ها باید کارکنان را تشویق کنند تا بدون فرسودگی، تصمیمات، توجه و انرژی خود را مدیریت کنند. ارائه فرصت‌های کافی برای بازیابی انرژی، چه از طریق زمان‌بندی انعطاف‌پذیر، سیاست‌های مرخصی سخاوتمندانه یا استراحت‌های کوتاه منظم در طول روز، بسیار مهم است. با تشویق به تمرکز بر رفاه و سلامت روان، سازمان‌ها نه تنها عملکرد فردی را تقویت می‌کنند، بلکه پایه‌های پایداری برای مشارکت فعال کارکنان را نیز بنا می‌گذارند.
اندازه‌گیری و ارزیابی مشارکت کارکنان
سازمان‌هایی که قصد ارزیابی تعهد کارکنان را دارند، می‌توانند از ترکیبی پیچیده از روش‌های کمی و کیفی استفاده کنند. روش‌های کمی مانند نظرسنجی‌های تعهد و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) یک نمای عددی از رضایت کارکنان و پویایی‌های محل کار ارائه می‌دهند. این معیارها ساده و قابل‌فهم هستند اما ممکن است از جزئیات غافل باشند. از سوی دیگر، روش‌های کیفی مانند مصاحبه‌ها و گروه‌های متمرکز جنبه‌های احساسی و نگرشی تعهد را به‌دقت بررسی می‌کنند و دیدگاهی جامع‌تر ارائه می‌دهند. ترکیب این دو روش در کنار هم، درک کاملی از تعهد کارکنان ارائه می‌دهد و همچنین راهکارهایی برای تقویت وفاداری بلندمدت برجسته می‌کند.
۱. شاخص‌ها و معیارهای کلیدی
نظرسنجی‌های رضایت‌مندی می‌توانند به سازمان‌ها بگویند که کارکنان چه احساسی نسبت به شغل خود دارند. بسیار مهم است که کارکنان در محل کار خود احساس خوشحالی و راحتی کنند، اما باید توجه داشت که رضایت تنها یکی از عناصر در فرمول تعهد کارکنان است—کارمندی که راضی است، می‌تواند همچنان مشارکت متعهد و فعال نداشته باشد.
یکی دیگر از روش‌های سنجش کمی تعهد کارکنان، محاسبه نمره خالص ترویج کارکنان (eNPS) است. در نظرسنجی eNPS، از کارکنان خواسته می‌شود که احتمال توصیه‌کردن شرکت خود به دیگران را در مقیاس یک تا ۱۰ ارزیابی کنند. کسانی که بالاترین امتیاز را می‌دهند به‌عنوان ترویج‌کنندگان در نظر گرفته می‌شوند؛ افرادی که امتیاز متوسط می‌دهند بی‌تفاوت هستند؛ و کسانی که امتیاز شش یا کمتر می‌دهند، مخالفان محسوب می‌شوند. eNPS با کسر درصد مخالفان از درصد ترویج‌کنندگان محاسبه می‌شود و سپس در عدد ۱۰۰ ضرب می‌شود.
به همین ترتیب، کارفرمایان می‌توانند شاخص مشارکت فعال کارکنان یا Employee Engagement Index (EEI) را محاسبه کنند، که آماری بر اساس ترکیبی از معیارهای مشارکت فعال در نظرسنجی‌های دوره‌ای است.
شرکت‌ها باید قبل از انجام هرگونه نظرسنجی خاص تعهد، برخی داده‌های مفید را در دست داشته باشند. تغییرات در نرخ غیبت و ترک کار در طول زمان می‌تواند به سازمان بگوید که آیا آن‌ها از نظر مشارکت فعال کارکنان در جهت درستی حرکت می‌کنند یا خیر. اگر این نرخ‌ها رو به کاهش باشند، ممکن است زمان اقدام فرا رسیده باشد.
۲. روش‌های کیفی
در حالی که معیارهای کمی مانند نظرسنجی‌ها و شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) ارزشمند هستند، روش‌های کیفی درک دقیق‌تری از تعهد کارکنان ارائه می‌دهند. گروه‌های متمرکز و مصاحبه‌ها به‌عنوان ابزارهایی مؤثر برای ثبت جنبه‌های کیفی تعهد شناخته می‌شوند. این محیط‌ها به کارکنان این فرصت را می‌دهند که احساسات، نگرانی‌ها و پیشنهادات خود را چه به‌صورت فردی و چه در محیط‌های گروهی مطرح کنند.
برای اطمینان از بازخورد صادقانه، بسیار مهم است که این گفتگوها در محیطی امن و بدون قضاوت برگزار شوند. این ذهنیت باز به کارکنان اجازه می‌دهد تا به‌راحتی در مورد تجربیات کاری، روابط با همکاران و تعاملات با رهبران صحبت کنند. در نتیجه، سازمان‌ها می‌توانند به بینش‌های عمیقی در مورد عوامل عاطفی و روانی که به تعهد کارکنان کمک می‌کنند، دست یابند و این روش‌های کیفی را برای یک استراتژی جامع تعهد کارکنان ارزشمند کنند.
غلبه بر چالش‌های مشارکت فعال کارکنان
مشارکت فعال کارکنان به‌راحتی به دست نمی‌آید—اگر چنین بود، میزان سالانه مشارکت فعال کارکنان بیش از ۲۳ درصد بود. برخی موانع و چالش‌ها مانع از دستیابی به یک نیروی کاری متعهد می‌شوند و بهترین سازمان‌ها می‌دانند که برای غلبه بر این چالش‌ها باید چه اقداماتی انجام دهند.
۱. مقابله با مقاومت در برابر تغییر
کارکنان اغلب به ثبات تمایل دارند، بنابراین هر ابتکار جدیدی که بر مشارکت فعال کارکنان متمرکز است ممکن است در ابتدا با تردید مواجه شود. ارتباطات مستقیم و صریح در مورد مزایای ابتکارات مشارکت فعال می‌تواند تأثیر زیادی داشته باشد. تنها اعلام تغییرات کافی نیست؛ بلکه باید این جزئیات بیان شود که چرا این تغییرات مفید هستند و نتایج مثبتی که قرار است به همراه داشته باشند چیست. پس از آن، سازمان می‌تواند تجربیات کارکنانی که قبلاً مشارکت فعال داشته‌اند را برجسته کند، چرا که تجربیات واقعی آن‌ها می‌تواند برای افراد مردد متقاعدکننده باشد. آن‌ها می‌توانند داستان‌های موفقیت خود را به اشتراک بگذارند و مزایای واقعی پذیرش این تغییرات جدید را نشان دهند. استفاده از این روش‌ها می‌تواند مقاومت را به کاتالیزوری برای تغییرات مثبت تبدیل کند.
۲. ایجاد یک نیروی کار متعهد در محیط دورکاری
تقویت مشارکت فعال کارکنان در محیط‌های کاری دورکار یا پراکنده نیاز به رویکردی چندوجهی دارد که فراتر از راه‌حل‌های صرفاً تکنولوژیک است. در حالی که ابزارهایی مانند Donutیا Slack می‌توانند به ایجاد گفتگوهای تصادفی و شبیه‌سازی تعاملات غیررسمی در دفتر کمک کنند، آن‌ها به‌تنهایی نمی‌توانند محیط کاری فراگیر و متعهد ایجاد کنند. برای مدیریت پیچیدگی‌های مشارکت فعال کارکنان در محیط‌های دورکار، نیاز به رویکرد رهبری فراگیر و هدفمند است. اعتماد، هم برای وظایف کاری و هم برای بهزیستی عاطفی ضروری است و بازبینی‌های منظم مجازی به تقویت این اعتماد کمک می‌کنند.
ارتباط دوسویه، یکی دیگر از عناصر کلیدی، می‌تواند از طریق جلسات تعاملی مجازی (Virtual Town Halls) که به طور فعالانه مشارکت کارکنان را در مسائل مختلف می‌طلبد، تسهیل شود. درگیر کردن واقعی از امکان نظر دادن فراتر است—بلکه بینش‌های جمعی را به اقدامات جمعی تبدیل می‌کند. برای عملی‌کردن این اصول، رهبران می‌توانند زمان جلسات را برای تطبیق با مناطق زمانی مختلف تنظیم کرده و از پلتفرم‌های مشارکتی استفاده کنند که تصمیم‌گیری‌های دموکراتیک‌تر را امکان‌پذیر می‌کند. با انجام این کار، سازمان‌ها می‌توانند محیط دورکاری را از یک مانع بالقوه برای مشارکت فعال، به فرصتی برای پرورش نیروی کاری فراگیرتر و متعهدتر تبدیل کنند.
مزایا و تأثیرات مشارکت فعال کارکنان
مزایای کلی تعهد کارکنان روشن است: کارکنان شادتر و سالم‌تر با نتایج بهتر تجاری. به طور خاص، نیروی کاری که به‌شدت درگیر و متعهد باشد، ویژگی‌های زیر را از خود نشان می‌دهد:
۱. بهبود بهره‌وری و عملکرد
افزایش تعهد کارکنان صرفاً یک معیار احساسی نیست؛ بلکه یک عامل کلیدی برای بهینه‌سازی بهره‌وری و عملکرد است، همان‌طور که تحقیقات Gallup نیز تأیید می‌کند. بر اساس داده‌های آن‌ها، سازمان‌هایی که سطح بالاتری از مشارکت فعال را تجربه می‌کنند، در مقایسه با سازمان‌هایی که در این زمینه عقب هستند، از مزایایی مانند افزایش وفاداری مشتریان تا رشد ۲۱ درصدی سودآوری برخوردار می‌شوند. چارچوب مورد استفاده در این پژوهش تأکید دارد که بهره‌وری بهینه از تصمیم‌گیری‌های خوب و مدیریت مؤثر انرژی ناشی می‌شود، البته با تمرکز بر اولویت‌بندی آن‌چه که مهم است. علاوه بر این، با مدیریت آگاهانه انرژی و امکان استراحت‌های استراتژیک، کارکنان می‌توانند برای مدت‌های طولانی سطح بالای تعهد و عملکرد خود را حفظ کنند.
وقتی از دیدگاه بهبود بهره‌وری و عملکرد به تعهد کارکنان نگاه می‌کنیم، واضح است که این مسئله فقط یک نگرانی سطحی نیست، بلکه یک خط مشی اصلی است. با به‌کارگیری این بینش‌ها، سازمان‌ها می‌توانند نقشه راهی برای دستیابی به مشارکت فعالانه بالا و همچنین بهبود کلی بهره‌وری ایجاد کنند، و در نتیجه در بازار رقابتی امروز مزیت قابل توجهی کسب کنند.
۲. بهبود حفظ کارکنان
ایجاد یک فرهنگ کاری موفق فراتر از رضایت سطحی کارکنان است؛ این امر به وسیله مشارکت فعالانه واقعی به وجود می‌آید که نتایج ملموس تجاری را به همراه دارد. در حالی که احساسات مثبتی مانند شور و اشتیاق مفید هستند، مشارکت فعالانه واقعی با برخورد با کارکنان به‌عنوان ذی‌نفعان در آینده شرکت، تعیین انتظارات واضح و کمک کردن به پیشرفت آن‌ها ممکن می‌شود. این رویکرد نتایج اثبات‌شده‌ای دارد: سازمان‌ها با مشارکت فعال بالای کارکنان از دیگران رقبا پیشی می‌گیرند، به‌ویژه در کاهش نرخ ترک کار.
۳. ایجاد فرهنگ مبتنی بر اعتماد بالا که در آن همه افراد ارزشمند هستند
اعتماد به‌عنوان پایه اصلی مشارکت فعال کارکنان در یک سازمان موفق عمل می‌کند. با پرورش آگاهانه اعتماد از طریق شفافیت، نشان دادن مهارت و قابلیت اطمینان، رهبران کارکنان را توانمند می‌کنند تا به مشارکت‌کنندگان ارزشمندی در مأموریت سازمان تبدیل شوند.
این حس اعتماد، تعهد کارکنان را تقویت کرده و افراد را تشویق می‌کند تا ارزش بیشتری برای نقش‌های خود قائل شوند. هنگامی که این مشارکت‌ها به رسمیت شناخته شده و تشویق شوند، اعتماد تقویت می‌شود و چرخه‌ای مثبت شکل می‌گیرد: اعتماد، مشارکت فعال را افزایش می‌دهد و سپس این مشارکت فعال عملکرد را ارتقا می‌بخشد، که به نوبه خود اعتماد را در سازمان بیشتر می‌کند. با ادغام اصول ایجاد اعتماد، سازمان‌ها می‌توانند نیروی کاری فعال‌تر و متعهدتری ایجاد کنند و فرهنگی به وجود آورند که در آن نوآوری و ممتازی همیشگی است.
نتیجه‌گیری – اشتیاق‌بخشیدن به مشارکت فعال کارکنان
سازمان‌ها باید برای مشارکت فعال کارکنان تلاش کنند. کارکنانی که فعالانه مشارکت می‌کنند شادتر، سالم‌تر، باانگیزه‌تر و راضی‌تر هستند. همزمان، این موضوع برای کسب‌وکارها نیز بهتر است—سازمان‌هایی با این نوع کارکنان، سودآوری بالاتر و ترک شغل کمتری را تجربه می‌کنند. با این حال، باید به این نکته توجه داشت که توسعه رهبران استثنایی و دستیابی به تغییرات پایدار یک فرآیند تدریجی است که نیاز به صبر، برنامه‌ریزی دقیق و حمایت بی‌وقفه دارد.
منبع: FranklinCovey
