محیط کاری مدرن نیازمند تغییر در سبک رهبری است. ما بی‌وقفه می‌شنویم که مدل فرماندهی و کنترل دیگر جایگاهی ندارد. امروز به مدیرانی نیاز داریم که بتوانند سوالات خوبی مطرح کنند، حل مسئله را تسهیل کنند و حمایت و راهنمایی در اختیار تیم خود بگذارند. به طور خلاصه، ما به مدیرانی نیاز داریم که به ایجاد فرهنگ مربیگری یا Coaching متعهد باشند. البته تبدیل این چشم‌انداز به واقعیت، چالش‌برانگیز است. با ما همراه شوید تا مؤثرترین راهکارهای رهبری به سبک کوچینگ را بشناسید.
بهترین راه برای رهبری به سبک کوچینگ چیست؟
با وجود سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجه در توسعه توانایی مربیگری یا کوچینگ از طریق برنامه‌های آموزشی، بسیاری از سازمان‌ها گزارش می‌دهند که تغییرات کمی در رفتار مدیران یا بهبود در روابط مدیر-کارمند حاصل شده است. البته باید به یاد داشته باشیم که بسیاری از مدیران زمان کافی برای انجام کارها به شیوه‌ای متفاوت یا شرکت در دوره‌های آموزشی طولانی‌مدت را ندارند. آنها با حجم کار افزایشی و فرسودگی شغلی مواجه هستند و در عین حال از آنها خواسته می‌شود تا سبک رهبری صبورانه‌تر و تسهیل‌گرانه‌تری را اتخاذ کنند؛ چه توقعی می‌توانیم داشته باشیم؟
در حالی که برخی سازمان‌ها همچنان سعی می‌کنند با آموزش‌های پرهزینه و زمان‌بر از این بازی دوسر باخت فرار کنند، برخی دیگر به هوش مصنوعی به عنوان یک راه میان‌بر روی آورده‌اند. تئوری این است که اگر ابزارهای هوش مصنوعی فراوانی که اکنون وارد بازار منابع انسانی شده‌اند بتوانند وظایف روزمره مدیران را خودکار کنند، شاید بتوانیم فضایی برای سبک رهبری کوچینگ ایجاد کنیم. اگر نشد، شاید حتی یک قدم جلوتر برویم و پشتیبانی و راهنمایی کارکنان را به ابزارهای جدید کوچینگ هوش مصنوعی بسپاریم. این ایده‌ها نیاز به ارزیابی جدی دارند. اما آنها آنقدر پر سر و صدا شده‌اند که ممکن است حواس‌پرتی ایجاد کنند.
محققان علوم رفتاری، که در زمینه افزایش عملکرد و بهبود فرهنگ در محیط کار مطالعه و مشاوره می‌دهند، متوجه شده‌اند که راهی ساده‌تر و قابل مدیریت‌تر برای کمک به مدیران در توسعه سبک رهبری کوچینگ وجود دارد: به جای اینکه از آنها بخواهیم در دوره‌های آموزشی وقت‌گیر شرکت کنند یا از فناوری‌های جدید استفاده کنند، آنها را تشویق کنید که تعاملات روزمره‌شان با کارکنان را به لحظات کوچینگ تبدیل کنند.
برخی از این تعاملات در جریان معمول کار رخ می‌دهند، از جمله جلسات یک‌به‌یک، جلسات هفتگی و بازبینی پروژه‌ها. برخی دیگر بخشی از ساختار عملکرد هستند، مانند تعیین اهداف، گفتگوهای بازخورد، ارزیابی فعالیت‌ها و پاداش. اما در تمام این موارد، ایده این است که به مدیران کمک کنیم تا “در لحظه” راهنمایی، تشویق‌ها و انگیزه‌هایی طراحی کنند که می‌توانند ماهیت رابطه‌ای که با تیم‌های خود دارند را تغییر دهند.
این رویکرد، که ما آن را کوچینگ هرروزه می‌نامیم، می‌تواند مزایای قابل توجهی به همراه داشته باشد. در این مقاله ما شما را با این مدل آشنا خواهیم کرد و درباره سه آزمایش، شامل ده‌ها هزار کارمند، که برای ارزیابی تاثیر آن انجام داده‌ایم، صحبت خواهیم کرد که در شرکت‌های آسترازنکا (AstraZeneca)، سندوز (Sandoz) و ودافون (Vodafone) اجرا شده‌اند.
تعیین هدف در آسترازنکا
همیشه این خطر وجود دارد که فرآیند تعیین هدف صرفاً جنبه‌ای اجرایی و اداری پیدا کند، به ویژه زمانی که در کل سازمان با هزاران کارمند اجرا می‌شود. هنگامی که اهداف سازمانی از بالا دیکته می‌شوند و تنها به شکل یک شاخص برای سنجش عملکرد دوره‌ای در می‌آیند، تمایل به یک چشم‌انداز واحد به راحتی می‌تواند تضعیف‌کننده باشد. این یک فرصت از دست رفته است، چرا که تعیین هدف می‌تواند زمانی عالی برای کارکنان باشد تا آرمان‌های شخصی خود را برای سال آینده مشخص کنند و مدیران و تیم‌ها روی آنچه می‌خواهند با هم دست آورند، همسو شوند.
در شرکت آسترازنکا، فرآیند تعیین اهداف سالانه در ژانویه اتفاق می‌افتد. این زمان‌بندی ما را ترغیب کرد که این تجربه را به “اثر شروع تازه” پیوند دهیم، که طی آن افراد به رفتارهای آرمانی‌تر روی می‌آورند، چون به تازگی از یک نقطه عطف زمانی مانند سال نو عبور کرده‌اند. برای ایجاد این ذهنیت در کارکنان، از یک رهبر ارشد خواستیم ویدئوی کوتاهی تهیه کند و به همکارانش به‌صورت دوستانه بگوید که تعیین هدف را زمانی برای تأمل شخصی و آغازهای جدید می‌داند و موفقیت را در پیدا کردن راه‌هایی برای دستیابی به اهداف در سه سطح: فردی، تیمی و سازمانی تعریف می‌کند.
این ویدئو به ارتباطات معمول تعیین اهداف در شرکت اضافه شد و به‌صورت تصادفی برای حدود ۵۰۰۰ نفر ارسال شد. انتظار می‌رفت کارمندانی که با این پیام تعامل داشتند، با احتمال بیشتری اهداف خود را در سیستم منابع انسانی وارد و اهدافشان را با جزئیات بیشتری توصیف کنند. هفته‌ها بعد، داده‌های نظرسنجی به صورت ناشناس نشان داد که افرادی که در گروه “شروع تازه” بودند، به طور قابل توجهی بیشتر احساس می‌کردند که رهبران آسترازنکا به آرزوهای شخصی آنها اهمیت می‌دهند. به طور خلاصه، یک لحظه کوچینگ کوچک رابطه بین کارکنان و رهبران ارشد را بهبود بخشید و مشارکت بیشتری در فرآیند تعیین هدف ایجاد کرد.
جلسات یک‌به‌یک در سندوز
در سندوز، تمرکز ما بر روی جلسات یک‌به‌یک بین مدیر و تیم بود، تعاملی که وقت و انرژی زیادی را به خود اختصاص می‌دهد اما به ندرت به عنوان وسیله‌ای برای تغییر فرهنگی به آن توجه می‌شود. بدون در نظر داشتن این هدف، مدیران پرمشغله و تیم‌هایشان ممکن است جلسات یک‌به‌یک را تنها فرصتی برای مرور وظایف جاری و فهرست کارهای روزمره بدانند.
در همکاری با تیمی از دانشگاه LMU مونیخ و INSEAD، تلاش کردیم شیوه برگزاری جلسات یک‌به‌یک را به‌گونه‌ای بازآفرینی کنیم که روابط مدیر و تیم را بهبود بخشد و پویایی تیم را تقویت کند. ما دو رویکرد جایگزین برای جلسات یک‌به‌یک را در مقابل گروه کنترل آزمایش کردیم، که هر دو رویکرد شامل یک راهنمایی ساده برای مدیران و رویکردی به شیوه کوچینگ بودند. در اولین رویکرد، از مدیران خواستیم کنترل مکالمه را به کارکنان بسپارند، آنها را تشویق کنیم که درباره چیزهایی که برایشان مهم است و جایی که به حمایت نیاز دارند صحبت کنند. در دومین رویکرد، از مدیران خواستیم تا زندگی کارکنانشان را ساده‌تر کنند، با تمرکز بر حذف موانع، حواس‌پرتی‌ها و مشکلاتی که مانع از بهترین عملکرد آنها می‌شود.
ما راهنماهای جدید خود را به‌طور تصادفی بین حدود ۱۰۰۰ تیم در سندوز توزیع کردیم و تاثیر آن را بر پویایی تیم سنجیدیم. تاثیرات بسیار گسترده بود، به‌ویژه در جلسات یک‌به‌یکی که توسط کارمند رهبری می‌شد، نه مدیر. در مقایسه با گروه کنترل، تیم‌هایی که این راهنما را دریافت کردند، افزایش ۱۲ درصدی در احساس امنیت روانی، افزایش ۱۵ درصدی در دیدن مدیران به‌عنوان الگو و افزایش ۲۱ درصدی در دیدگاه‌های مثبت نسبت به پیشرفت شغلی خود را گزارش دادند. و به یاد داشته باشید: این تاثیر از یک برنامه توسعه‌ای یا تحولی جدید و زمان‌بر به وجود نیامده بود، بلکه از بازطراحی یک تعامل مدیر-کارمند بر اساس کوچینگ به دست آمد که قبلاً هم در حال انجام بود.
گفتگوهای مربوط به عملکرد در ودافون
آخرین آزمایش ما بر روی گفتگوهای مربوط به عملکرد در ودافون رخ بود، لحظه‌ای بسیار مهم برای هر دو طرف، مدیر و کارمند، به حساسیتی که ناشی از ارتباط‌شان بود. در سازمان‌ها، این گفتگو اغلب با نوعی نگرانی همراه است، اما همچنین فرصتی است برای یادگیری نقاط قوت و گام‌هایی که باید برای دستیابی به اهداف برداشته شود. در ودافون، ما می‌خواستیم یک گفتگوی بازخوردی واقعاً سازنده را ایجاد کنیم که به رشد کارکنان و سازمان معطوف باشد. برای این کار، مدیران را تشویق کردیم تا گفتگویی دوطرفه و اکتشافی را آغاز کنند که به اعضای تیم کمک کند زمینه‌های توسعه خود را شناسایی کنند.
این آزمایش دو سوال را مطرح کرد. اولین سوال مربوط به چارچوب‌بندی بود. بهترین روش برای درک هدف یک گفتگوی عملکردی چیست؟ آیا این گفتگو بیشتر در مورد کمک به کارکنان برای تعیین و پیگیری اهداف شخصی آنها است؟ یا در مورد کمک به آنها برای بهبود عملکرد ودافون؟ سوال دوم مربوط به سبک گفتگو بود: چه چیزی در یک گفتگوی عملکردی بهترین نتیجه را دارد، یک سبک مستقیم که واضح ولی تند است، یا یک سبک “نرم‌تر” و کوچینگ؟
ما بیش از ۳۰۰۰ مدیر را به یکی از پنج گروه به‌صورت تصادفی اختصاص دادیم تا بررسی کنیم که همه ترکیب‌های ممکن از اهداف سازمانی و فردی و همچنین رویکرد مستقیم یا کوچینگ چگونه با گروه کنترلی مقایسه می‌شوند. این آزمایش پر از یافته‌های غنی بود، اما نکته اصلی این بود که ما بیشترین نتایج مثبت را در گروهی مشاهده کردیم که بر اهداف فردی متمرکز شده بود و سپس با یک سبک کوچینگ بازخورد دادند. به طور خاص، مدیران در این گروه ۲۲.۸ درصد بیشتر احتمال داشت که بازخورد را در سیستم منابع انسانی ودافون ثبت کنند و کارکنان آنها به طور قابل توجهی بیشتر احساس می‌کردند که مسئولیت دستیابی به اهداف خود را بر عهده دارند.
نتیجه‌‌گیری – رهبری به سبک کوچینگ دشوار نیست!
کوچینگ هرروزه بر سه ایده اساسی استوار است. اول، به جای اینکه تلاش کنید رهبران خود را با فرستادن آنها به برنامه‌های آموزشی وقت‌گیر و اغلب گران‌قیمت تغییر دهید، بر استفاده حداکثری از تعاملات و تجربیات روزمره تمرکز کنید که رابطه آنها با تیم‌هایشان را شکل می‌دهد. هر کاری که می‌توانید انجام دهید تا این لحظات بهتر شوند. دوم، اگر می‌خواهید در این لحظات بهبود ایجاد کنید، با اتخاذ یک سبک رهبری مربیگری یا کوچینگ شروع کنید. آزمایش‌های ما اثرات مثبت این رویکرد را در محیط‌های رسمی و غیررسمی نشان داده‌اند، چه برای مدیران میانی و چه رهبران ارشد. و سوم، به یاد داشته باشید که این مدل یک آزمایش به شمار می‌رود. در مطالعات فوق، مداخلاتی طراحی شده‌اند که فرض می‌شد در چارچوب سازمان و اولویت‌های آن کارساز خواهند بود و سپس اثرات آنها با دقت ارزیابی شده است. به عبارت دیگر، کوچینگ هرروزه یک پاسخ آماده و همگانی نیست، بلکه یک مدل تغییر رفتار است که شما می‌توانید آن را با فرهنگ و نیازهای خود تطبیق دهید.
منبع: HBR
فوق العاده موثر بود